De overgang van verbranden naar hergebruik en de vergrijzing op de arbeidsmarkt hebben grote gevolgen voor het strategische personeelsbeleid van bedrijven in de afvalbranche. Ze bieden uitdagingen, maar tegelijkertijd zorgen. Flexibel meedeinen is een vereiste.
De grootste verandering voor de afdeling personeel en organisatie is waarschijnlijk de verschuiving van verbranding van afval naar het hergebruik ervan. De ontwikkeling is enkele jaren geleden ingezet en biedt diverse uitdagingen. Aan de ene kant creëren bedrijven nieuwe activiteiten, anderzijds focussen ze ook meer en meer op kostenefficiency. Bij afvalverbranding zijn minder mensen nodig, maar daar staat tegenover dat de vraag toeneemt naar technisch geschoolde mensen voor het beheren van installaties die bijvoorbeeld duurzame energie produceren. Ook de organisatie zelf moet veranderen. Willem Geerling, directeur human resources bij Attero: “Grootschalig denken verandert in denken in kleinere en op maat gesneden initiatieven. Dit leidt tot andere functies wat weer een andere structuur en sturing vereist. We vragen lenigheid van het bedrijf, de managers en de medewerkers. Dit vraagt tevens inspanningen op het gebied van opleiding, training en het doorstromen van personeel binnen de organisatie. Medewerkers hebben niet langer een baan voor het leven.”
Ook voor bedrijven die afval inzamelen, zijn de ontwikkelingen belangrijk. Ze helpen gemeenten tegenwoordig met het inburgeren van het principe ‘afval is grondstof’ en daaraan gerelateerde scheidingsdoelen te realiseren. Dat vraagt om het continu bezig zijn met procesverbeteringen en innovaties in inzamelmethoden. “Je moet je activiteiten dus anders gaan organiseren”, zegt Liesbeth Fillippini, manager P&O bij HVC Groep. “We mogen niet afwachten welke ontwikkelingen op ons afkomen, we moeten zelf initiator zijn van nieuwe ontwikkelingen. De organisatie moet daartoe ingericht zijn en in staat zijn flexibel mee te bewegen. Een statische, traditionele organisatie voldoet niet langer. Samenwerking, daar gaat het om. Tayloriaanse top-down organisatiemodellen zijn passé.”
Veranderende arbeidsmarkt
Een andere ontwikkeling die gevolgen heeft voor afvalbedrijven is de veranderende arbeidsmarkt. Medewerkers moeten dankzij de vergrijzing langer doorwerken en het wordt met de dag moeilijker om jonge medewerkers te vinden. “De helft van ons personeelsbestand verlaat ons bedrijf binnen tien jaar”, legt Geerling uit. “Daarnaast moeten de zittende medewerkers langer doorwerken. Voor de groep die nu bijna met pensioen gaat, geboren tussen 1950 en 1960, is het een tegenvaller dat ze niet meer gebruik kunnen maken van regelingen waar ze wel naar hebben uitgekeken.” Daarnaast is de lichamelijke en psychische belasting groot en vooral voor oudere werknemers zwaar. “Te meer omdat de productiviteit verder omhoog moet”, aldus Geerling van Attero. “Uitdagingen komen terug in het verder vorm geven van het gezondheidsbeleid, maar ook in het diversiteitsbeleid. Niet alleen man/vrouw maar ook oud/jong en gehandicapten zullen op alle afdelingen evenwichtiger vertegenwoordigd zijn.”
Overigens ziet niet iedereen de vergrijzing als een probleem voor het bedrijf. “Vergrijzing is uiteraard een punt”, vertelt Hanneke de Bruijn, human-resourcemanager bij Cyclus. “Ik ben echter wel van mening dat de meeste medewerkers prima tot hun 67ste in de functies die we hebben kunnen werken. Het vraagt een flexibele verdeling van taken, maar dat is goed mogelijk. Van de tachtig functies zullen er zo’n tien lastig in te vullen zijn.”
Voor de meeste afvalbedrijven is het personeelstekort een uitdaging. Niet alleen de werving is lastig, ook wordt het voor afvalbedrijven steeds moeilijker om de kwaliteit te waarborgen. Terwijl het juist die kwaliteit is waar burgers en opdrachtgevers de afvalbedrijven op afrekenen. En dus betekent het opleiden en trainen.
“In het verleden volgden medewerkers eerst een opleiding en gingen ze daarna werken”, zegt Heidy Deegens, hoofd algemene en juridische zaken en eindverantwoordelijke HRM bij Dusseldorp. “Tegenwoordig is scholing een permanent onderdeel van het werk. Zowel voor kaderfuncties als in uitvoerende functies geldt dat medewerkers zich moeten blijven ontwikkelen.” Daarbij ziet ze de trend dat carrières van mensen zich steeds vaker via meerdere werkgevers voltrekken. Deze tendens kan de onderneming versterken, mits het de organisatie lukt om mee te veren met de veranderende markt, omgeving en economie. Kennis is voor een deel tijdelijk geworden en aan constante verandering onderhevig. Daarnaast is er natuurlijk de bedrijfsspecifieke kennis die je intern zult moeten borgen. “Onze uitdaging is om interessant te zijn en blijven voor onze medewerkers. Het houdt niet op bij een intensief wervingstraject en introductieprogramma. Wij investeren in hen, zodat zij in ons investeren met hun inzet, kennis en energie. Zeker in een dienstensector is het van groot belang dat je kunt beschikken over gemotiveerde mensen”, aldus Deegens.
Kennisborging
Om de kwaliteit te waarborgen, leiden veel afvalbedrijven hun medewerkers zelf op. Kan dat niet of is het niet efficiënt, dan is het zaak goede afspraken te maken met opleidingscentra. HVC heeft op de afdeling productie voor jongeren een aantal leer-werkplekken met baangarantie. Ook doorgroeien wordt gestimuleerd. “De focus ligt uiteraard niet alleen op het aantrekken van jongeren, maar ook op beter gebruik maken van oudere werknemers die bijvoorbeeld niet altijd fysiek zwaar of belastend werk kunnen blijven doen”, verduidelijkt Filippini. “Als medewerkers al vroeg beginnen met bijscholen of omscholen, kunnen ze als ze ouder worden iets anders doen, binnen of buiten HVC. Daar moet eigenlijk al mee begonnen worden als iemand in dienst komt, zodat uitval of vastlopen voorkomen kan worden.” HVC is bezig met kennisborging; oudere medewerkers dragen hun kennis en ervaring over aan jongere krachten binnen het bedrijf. Filippini: “Een bedrijf kan op verschillende manieren gebruik maken van de verscheidene fases van het werkzame leven van de werknemer. Samengevat: het werk moet passen bij de levensfase waarin de medewerker zich bevindt.”
Ook bij Dusseldorp is het overbruggen en laten samenwerken van generaties een continu aandachtspunt. “De aanstormende generatie Einstein, jonger dan 28, is nu eenmaal anders dan de generatie X van 38 tot 52 jaar”, zegt Deegens. “De eerste groep is gewend veel te overleggen, deels via digitale middelen, om veel gefragmenteerde informatie tot zich te nemen en om te multitasken. Generatie X is veelal individualistisch en kenmerkt zich als ambitieuze knokker. Het is de kunst om de verschillende generaties elkaar te laten versterken.”
Voor werkgevers betekenen de ontwikkelingen ook dat ze zich flexibel moeten opstellen. Onder meer door het nieuwe werken te stimuleren. “Als het werk het toelaat is het goed als medewerkers meer thuiswerken”, vertelt HVC-manager Filippini. “Het werk en niet de plek moet centraal staan. De werknemer kan zelf bepalen wanneer en waar hij of zij werkt, als de taken maar afgerond worden en de kwaliteit er niet op inlevert. De woonplaats van mensen doet er dan ook minder toe, dat is vanwege de schaarste straks een voordeel. Ook het feit dat binnen vijf jaar 45 procent van al onze chauffeurs tussen de 55 en 65 is, geeft aan dat er vele uitdagingen liggen die om oplossingen vragen.”
Regie
Niet alleen de arbeidsmarkt en de levensstijl van werknemers veranderen, ook gemeenten dragen bij aan de ontwikkelingen waar bedrijven mee te maken krijgen. Ze willen bijvoorbeeld steeds meer zelf de regie voeren over het afval en over het beheer van de openbare ruimte. Dat vergt van afvalbedrijven een andere manier van werken dan wanneer ze zelf de regie voeren. “We moeten meer planmatig, slim en efficiënt werken, ook om de concurrentie voor te blijven”, zegt Cyclus-manager De Bruijn. “De markt is aantrekkelijk – ondanks de bezuinigingen – omdat ze relatief stabiel is en gemeenten veel activiteiten uitbesteden. Daardoor komt er wel steeds meer concurrentie.” De grootste uitdaging voor haar is de ontwikkeling van een duurzame relatie met gemeenten. Dat betekent visie hebben, durven differentiëren tussen de vele verschillende soorten medewerkers die het bedrijf in huis heeft en een continu streven naar hogere kwaliteit en meer maatwerk.
<<<in kader>>>
Pluk de dag
De manier van leven heeft uiteraard ook invloed op het personeelsbeleid. Het werk neemt in de maatschappij tegenwoordig een minder belangrijke plek in het leven in dan voorheen. Heidy Deegens, van Dusseldorp, noemt als voorbeeld de korte termijn waarin mensen denken en beslissingen nemen. “Men geniet van vandaag”, zegt ze. “Dit betekent dat naast de primaire arbeidsvoorwaarden een zekere flexibiliteit wat betreft werktijden belangrijk is. Evenals parttime werken. Dat moet een integraal onderdeel zijn van het personeelsbeleid. Daardoor zijn naast collectieve ook individuele afspraken over arbeidsvoorwaarden onvermijdelijk. We hebben meer aandacht voor de behoeften van de individuele medewerker. Er kan veel, zolang de zaken maar in balans zijn.”